宇通重工勾勒未來(lái)三年的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命
2006-01-24 00:00
宇通重工在日前召開(kāi)的2006年績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)和績(jī)效管理溝通會(huì)上，宇通公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記吳項(xiàng)林為全體中層正職以上干部和項(xiàng)目經(jīng)理首次勾勒出宇通重工未來(lái)三年（2006—2008年）的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命。
該公司未來(lái)三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路是：迅速調(diào)整員工的思想狀態(tài)，理順?shù)N售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)，把宇通重工帶向更強(qiáng)的發(fā)展之路，把宇通重工打造成為區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌。
2006年的發(fā)展規(guī)劃是：重點(diǎn)理順?shù)N售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售3000臺(tái)以上，銷(xiāo)售收入達(dá)到7.5億；新業(yè)務(wù)要快速成長(zhǎng)，樁工機(jī)械進(jìn)入行業(yè)前3名等。
2007年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售4000臺(tái)以上，成為本區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌；徹底消除歷史包袱，輕裝前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)；還要借助SAP項(xiàng)目的推行提升企業(yè)整體管理水平。
2008年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售5000臺(tái)以上；同年開(kāi)始進(jìn)行異地大規(guī)模的技術(shù)改造；銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，取得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)高速增長(zhǎng)，成為宇通企業(yè)集團(tuán)的另一大支柱產(chǎn)業(yè)。
2006年績(jī)效管理工作思路是：通過(guò)績(jī)效管理工作的持續(xù)改進(jìn)建立起一套“有效的”績(jī)效管理體系。
2006年考核指標(biāo)的特點(diǎn)是：考核項(xiàng)目少、重點(diǎn)突出、指標(biāo)要求既要有一定的挑戰(zhàn)性但又立足于實(shí)際、指標(biāo)界定更加清晰、考核方法更為嚴(yán)格等。
吳總在會(huì)上強(qiáng)調(diào)指出，一個(gè)企業(yè)一定要確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但只有目標(biāo)沒(méi)有行動(dòng)是白日夢(mèng)，而只有行動(dòng)沒(méi)有目標(biāo)則是噩夢(mèng)！我們現(xiàn)在已經(jīng)確定了宇通重工未來(lái)三年的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命，就必須腳踏實(shí)地付諸行動(dòng)?？?jī)效考核是所有管理工作的源頭和重中之重，因此必須完全務(wù)實(shí)和量化，所有中高層管理人員2006年的績(jī)效考核指標(biāo)確定后必須嚴(yán)格執(zhí)行，年底實(shí)行末位淘汰。
人力資源和企業(yè)管理顧問(wèn)孫東坡主持會(huì)議并就公司未來(lái)三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路以及2006年績(jī)效管理的主要思路等進(jìn)行了介紹，并對(duì)分解流程所需完成的時(shí)間作了具體要求。
該公司未來(lái)三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路是：迅速調(diào)整員工的思想狀態(tài)，理順?shù)N售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)，把宇通重工帶向更強(qiáng)的發(fā)展之路，把宇通重工打造成為區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌。
2006年的發(fā)展規(guī)劃是：重點(diǎn)理順?shù)N售渠道、體系和隊(duì)伍，提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；增強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防控能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售3000臺(tái)以上，銷(xiāo)售收入達(dá)到7.5億；新業(yè)務(wù)要快速成長(zhǎng)，樁工機(jī)械進(jìn)入行業(yè)前3名等。
2007年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售4000臺(tái)以上，成為本區(qū)域領(lǐng)先的工程機(jī)械品牌；徹底消除歷史包袱，輕裝前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定贏利和良性循環(huán)；還要借助SAP項(xiàng)目的推行提升企業(yè)整體管理水平。
2008年的發(fā)展規(guī)劃是：實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售5000臺(tái)以上；同年開(kāi)始進(jìn)行異地大規(guī)模的技術(shù)改造；銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，取得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)高速增長(zhǎng)，成為宇通企業(yè)集團(tuán)的另一大支柱產(chǎn)業(yè)。
2006年績(jī)效管理工作思路是：通過(guò)績(jī)效管理工作的持續(xù)改進(jìn)建立起一套“有效的”績(jī)效管理體系。
2006年考核指標(biāo)的特點(diǎn)是：考核項(xiàng)目少、重點(diǎn)突出、指標(biāo)要求既要有一定的挑戰(zhàn)性但又立足于實(shí)際、指標(biāo)界定更加清晰、考核方法更為嚴(yán)格等。
吳總在會(huì)上強(qiáng)調(diào)指出，一個(gè)企業(yè)一定要確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但只有目標(biāo)沒(méi)有行動(dòng)是白日夢(mèng)，而只有行動(dòng)沒(méi)有目標(biāo)則是噩夢(mèng)！我們現(xiàn)在已經(jīng)確定了宇通重工未來(lái)三年的遠(yuǎn)景、目標(biāo)和使命，就必須腳踏實(shí)地付諸行動(dòng)?？?jī)效考核是所有管理工作的源頭和重中之重，因此必須完全務(wù)實(shí)和量化，所有中高層管理人員2006年的績(jī)效考核指標(biāo)確定后必須嚴(yán)格執(zhí)行，年底實(shí)行末位淘汰。
人力資源和企業(yè)管理顧問(wèn)孫東坡主持會(huì)議并就公司未來(lái)三年的發(fā)展規(guī)劃和管理思路以及2006年績(jī)效管理的主要思路等進(jìn)行了介紹，并對(duì)分解流程所需完成的時(shí)間作了具體要求。
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