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    福田重工“二次創(chuàng)業(yè)”劍指全球化

    2006-05-29 00:00

      自主創(chuàng)新在今天已不再是什么新鮮的時髦詞,大凡稍具規(guī)模的企業(yè)也都把企業(yè)的核心競爭力歸諸于此。但也因如此,創(chuàng)新似乎也就具備了一種神奇的力量,令人艷羨卻又難以企及。
      
      北京大學(xué)陸豐教授卻認為,創(chuàng)新并不難,它就像捅破窗戶紙一樣,缺乏的不是高科技的含量,而是勇氣與信心。福田重工就是這么一家不乏創(chuàng)新勇氣的企業(yè),而她也因創(chuàng)新成就了讓人驚嘆的成就。
      
      創(chuàng)新鑄就速度
      
      一位福田重工的新員工在陪記者參觀完廠區(qū)后問了這么一句話:“公司給你感悟最深的是什么?”
      
      “福田重工發(fā)展的速度。從起步到今年100億元的目標(biāo),福田重工的發(fā)展讓人炫目?!?BR>  
      對此,這位新員工表示深有同感。他說,從半年前來到公司,他一直想弄明白,促使福田重工高速發(fā)展的動力源何在?
      
      記者見到董事長王金富時,也把這一疑惑拋給了他。“鑄造自己的品牌,贏得發(fā)展的主動權(quán)是宗旨;將國際同行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)樹為標(biāo)桿,學(xué)、趕、比、超是策略;自主創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂?!彼f,無論是福田重工過去進入農(nóng)機行業(yè)還是現(xiàn)在涉足工程機械領(lǐng)域,公司始終是在整合國內(nèi)外現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上,自主開發(fā),鑄就自己的品牌,牢牢把握企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)。
      
      正因本著學(xué)習(xí)吸收而非簡單跟從的做法,福田重工經(jīng)過7年的努力,取得了不菲的成績。企業(yè)資產(chǎn)從建廠初期的 2000余萬元,增長到20多億元,增長了100多倍。此外產(chǎn)品種類也由過去單一的收獲機械發(fā)展到今天,擁有了農(nóng)業(yè)裝備、工程機械、車輛等多種產(chǎn)品,實現(xiàn)了跨行業(yè)經(jīng)營。
      
      在農(nóng)機產(chǎn)品領(lǐng)域,“谷神”聯(lián)合收割機已占據(jù)了60%以上的市場份額,福田谷神發(fā)家、致富等新產(chǎn)品深得廣大農(nóng)民的青睞;“歐豹”系列大中拖的市場占有率也從2004年開始領(lǐng)先同行;“五星好幫手”小拖和“福田五星”三輪車也進了行業(yè)三甲。
      
      而在工程機械領(lǐng)域,福田重工的表現(xiàn)也非常不俗。2005年“歐力”裝載機上市頭一年就進入同業(yè)前十名之列。2006年,福田重工希望能把裝載機的銷量改寫成6000臺,同時歐力挖掘機也在青島下線,新開發(fā)的旋挖鉆機銷售勢頭良好,這為公司在工程機械領(lǐng)域里揚帆遠航創(chuàng)造了條件。
      
      銷售數(shù)字的節(jié)節(jié)攀升必須依仗企業(yè)的實力、卓越的產(chǎn)品以及適合市場需求的產(chǎn)品組合。因此,只有不斷創(chuàng)新,才會贏得源源不斷的動力。
      
      技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)
      
      福田重工三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域有各自的技術(shù)中心。這些年,公司在研發(fā)上的投入一直占到銷售收入的5%左右,2005年公司更是斥資2億元對技術(shù)中心的軟硬件設(shè)備進行了集體更新。
      
      據(jù)農(nóng)業(yè)裝備事業(yè)部總工朱金光估計,一個技術(shù)中心每年的運行費用大概在500萬元以上。他說,就是因為舍得在技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新上投入,福田重工每年都會推出新產(chǎn)品,同時進一步加強已有產(chǎn)品技術(shù)升級,并形成產(chǎn)品全系列化開發(fā),為公司的發(fā)展提供了強有力的支持。
      
      朱金光介紹說,福田重工產(chǎn)品經(jīng)營委員會是全公司科技創(chuàng)新的管理和決策機構(gòu),是由福田重工各職能部門負責(zé)人、各事業(yè)部負責(zé)人、設(shè)計專家和骨干開發(fā)人員參加的創(chuàng)新型組織。產(chǎn)品經(jīng)營委員會根據(jù)業(yè)務(wù)特點分為四個商品改進會,每個商品改進委員會由其負責(zé)創(chuàng)新工作的技術(shù)中心或研究所具體開展工作。
      
      具體實施上,公司已形成了一套成熟的“三階段”(即概念開發(fā)-樣品開發(fā)-商品開發(fā))開發(fā)管理模式,從產(chǎn)業(yè)調(diào)查、市場消費者調(diào)查到下發(fā)設(shè)計任務(wù)書、新產(chǎn)品試銷評審以及正式下發(fā)產(chǎn)品資源,福田的開發(fā)模式已日漸規(guī)范。
      
      總結(jié)福田重工技術(shù)創(chuàng)新的特點,朱金光認為,實施市場導(dǎo)向與技術(shù)導(dǎo)向并行是公司技術(shù)創(chuàng)新始終堅持的一條理念。用通俗的話講就是既滿足當(dāng)前的市場需求,也注重潛在技術(shù)發(fā)展的動向,引導(dǎo)和創(chuàng)造新的需求,使得產(chǎn)品研發(fā)能做到研發(fā)一代、儲備一代。

       他認為,善于學(xué)習(xí)是福田重工的特長,公司從一開始就堅持“站在巨人的肩膀上追求比別人高一頭的發(fā)展”的思路,在技術(shù)開發(fā)方面也是充分整合國內(nèi)、國外技術(shù)資源,學(xué)習(xí)吸收再進行自主總體設(shè)計。但在關(guān)鍵核心技術(shù)方面會進行重點突破,形成企業(yè)自身的核心技術(shù),最終利用核心技術(shù)開發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品,與競爭對手產(chǎn)品形成差別化,并用這差別化在市場上形成競爭優(yōu)勢。
      
      據(jù)了解,近三年來,開發(fā)部門以平均每天開發(fā)一個新產(chǎn)品的速度,共開發(fā)了1000多個新品,同時共申報專利130多項,其中包括十多項美國及歐洲專利。在每年的銷售收入中,新產(chǎn)品的貢獻率占到40%以上。
      
      思維創(chuàng)新是靈魂
      
      王金富說:“事業(yè)是靠人做出來的,人聚財聚業(yè)成,人散財散國亡”。為此,福田重工更注重員工思維上的創(chuàng)新。
      
      他認為,企業(yè)的主體是員工,企業(yè)管理的核心是對于人的管理。企業(yè)用人、管人機制的創(chuàng)新能力,將直接影響到企業(yè)總體創(chuàng)新能力的提升。福田重工在調(diào)整與配置人才資源時看中的是能力,本著“對外講市場,對內(nèi)講競爭,人有多大才,就搭多大臺,干部上崗靠競爭”的原則來合理配置、使用人才。
      
      在公司發(fā)展策略上,王金富強調(diào)沒有全球化的視野就邁不出全球化的步伐,在考慮問題、做事情都要以全球化為平臺,包括信息的采集、資源的把握和利用也應(yīng)該是全球化的。
      
      為此,2006年,福田重工的總體發(fā)展思路是:以全球化為目標(biāo),以技術(shù)創(chuàng)新為動力,以內(nèi)涵式增長為基礎(chǔ),用發(fā)展促發(fā)展,用已有優(yōu)勢再造新的優(yōu)勢,在全面提高競爭能力的同時,提高業(yè)務(wù)運營質(zhì)量,擴大市場占有率,朝100億元的經(jīng)營目標(biāo)沖刺。
      
      王金富將“十一五”定位為公司的第二次創(chuàng)業(yè)階段,這一階段的主要目標(biāo)是實現(xiàn)公司經(jīng)營要素的全球化。在2010年,福田重工將成為全球化的工程機械、農(nóng)業(yè)裝備、車輛的制造基地,經(jīng)濟規(guī)模達到360億元。

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