2006年，成都建工集團總公司提出了“1233”發(fā)展目標，即企業(yè)年總產(chǎn)值突破100億元大關，國有資產(chǎn)增值20％，實現(xiàn)利稅總額突破3億元，在冊在崗職工人均年收入達到3萬元。這本來要到2009年才能實現(xiàn)的目標在今年就成為了現(xiàn)實，建工集團也成為了全市首個躋身百億俱樂部的國有企業(yè)。

　　然而就在外界為建工集團取得的巨大成績歡呼時，只有建工人知道，在成績的背后，他們做出了怎樣的努力……

　　避免身單體弱　成都建工四處開拓市場

　　在北京，成都建工開發(fā)了“澳洲康都”“The house 國際家園”；在陜西咸陽開發(fā)了“秦隆步行街”；在成都開發(fā)了“芙華新大陸”“芙華幸福彼岸”；在樂山開發(fā)了“中西名城”，在都江堰市開發(fā)了“藍郡新界”。

　　2003年，成都建工成立當年就完成總產(chǎn)值41.24億元，同比增長12%。

　　良好的起步并沒有讓建工人滿足。董事長、黨委書記張俊這樣告訴記者：“企業(yè)如果單一產(chǎn)業(yè)，尤其是建筑市場這一單一產(chǎn)業(yè)，很容易致使企業(yè)‘身單體弱’。企業(yè)的盈利能力和抗風險能力必須隨著市場競爭加強，這就要求企業(yè)必須進行產(chǎn)業(yè)結構調整，這也就要求企業(yè)必須開拓省內市場、省外市場，乃至國際市場。”

　　正是基于這樣的憂慮，于是有了成都建工進軍北京的舉動，有了“澳洲康都”的誕生。

　　2003年11月。和平常一樣，作為成都建工集團長期駐京負責人，成都建筑工程集團總公司董事、副總經(jīng)理任峰守在位于北京四環(huán)外亞運村附近的“澳洲康都”工地上做工作部署。此時的他心里很著急。由于北京特殊的氣候條件，一旦進入冬季，施工就涉及到凍土等問題，“只要沾一點點水，就可能影響到整個工程的質量”。作為成都建工進軍北京的第一個項目，“澳洲康都”一旦出現(xiàn)問題，成都建工在北京的發(fā)展和擴大就無從談起?！氨仨毜迷?2月之前完成整個售樓部的工程！”任峰下了“死命令”。在建工人齊心協(xié)力合作下，工程建設終于按期完成。

　　而“澳洲康都”之后在北京房地產(chǎn)市場的表現(xiàn)，更讓任峰覺得當時的一切辛苦都是值得的。據(jù)了解，“澳洲康都”最后實現(xiàn)銷售收入15.5億元，讓北京知名的房地產(chǎn)商不禁驚呼：“狼來了！”

　　“澳洲康都”的成功無疑給成都建工通過延伸自身產(chǎn)業(yè)鏈進行結構調整和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化的發(fā)展思路注入了一針“強心劑”。趁勢而上，公司瞄準北京高端市場，開發(fā)了第二個項目“The house 國際家園”，為公司在北京的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了條件。2004年以來，公司又先后在陜西咸陽開發(fā)了“秦隆步行街”，在成都開發(fā)了“芙華新大陸”“芙華幸福彼岸”，在樂山開發(fā)了“中西名城”，在都江堰市開發(fā)了“藍郡新界”等房地產(chǎn)項目，均取得了良好效果。

　　除了國內，成都建工還在肯尼亞、索馬里等國家及地區(qū)做過開拓性嘗試。“我們馬上還要前往迪拜進行一個房地產(chǎn)項目的商談?！睆埧≌f，以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務為龍頭，成立一個真正的開發(fā)企業(yè)，能與成都知名開發(fā)企業(yè)一較高下，是成都建工向上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈的目標。

　　除了向上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，成都建工還開始延伸下游產(chǎn)業(yè)鏈。目前集團已經(jīng)培育了成都建工路橋建設有限公司、成都建工成新混凝土有限公司、成都建工賽利混凝土有限公司、成都建工裝飾裝修有限公司，它們的發(fā)展規(guī)模和效益在省內乃至西部都居于前列。

　　整合資源　用收入吸引人才

　　“對新來的研究生，我們基本確定其一年凈收入不能少于2.6萬元，本科生不少于2萬元！對于一些關鍵崗位的優(yōu)秀人才，在收入待遇上要按照市場規(guī)律辦，盡量與市場接軌。談判工資制、協(xié)議工資制都可以采用。”

　　“企業(yè)這幾年規(guī)模擴張很快，企業(yè)的風險加大，管理壓力也隨之增加。如何才能保持這種快速增長的勢頭和進一步提高效益，是我們近兩年在思考的問題?！?/P>

　　張俊說，企業(yè)的增長和效益，就像一場足球賽。剛開始時，雙方一味地進攻，但當一方進球占據(jù)優(yōu)勢之后，就要放緩腳步，控制球場節(jié)奏。同樣，企業(yè)擴張到一定程度時，也應該放緩節(jié)奏，做一些提高效益的事情，比如進行更好的資源配置，堵塞管理漏洞等，為下一次的有效擴張做好準備。

　　目前，成都建工集團正積極對資源進行有效整合，實現(xiàn)最優(yōu)化配置。在資金整合方面，張俊表示，整個集團資金使用必須進行有效整合，抓好應收賬款的催收工作。“我有個想法，就是從現(xiàn)在開始，采取多種途徑、通過更強有力的手段催收應收賬款和清理項目虧損，除了仲裁、訴訟等方式，我們還可以統(tǒng)一引進和利用社會中介等機構協(xié)助加強催收，逐步建立終身追討制度，確保國有資產(chǎn)不流失?！?/P>

　　在生產(chǎn)要素整合方面，集團將逐步對鋼材、水泥、木材等大宗建材實行統(tǒng)一采購和招標采購。為此，集團專門組建了成都建工物資有限公司。

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　　人才資源的整合是整個資源整合中最重要的一環(huán)。張俊表示，企業(yè)的競爭，最終是人才的競爭。為此，建工集團首先加大了人才儲備力度，近幾年引入了大批大學本科以上的畢業(yè)生。但這些年，一些大學生由于得不到更好的機會而離開了企業(yè)，十分可惜。如何通過靈活的機制激發(fā)人才是集團正在思考的問題，其中一項措施就是用收入來吸引人才。“對新來的研究生，我們基本確定其一年凈收入不能少于2.6萬元，本科生不少于2萬元！對于一些關鍵崗位的優(yōu)秀人才，在收入待遇上要按照市場規(guī)律辦，盡量與市場接軌。談判工資制、協(xié)議工資制都可以采用?！?/P>

　　未來5年　擁有1個以上上市公司

　　上市是我們未來發(fā)展中的一件大事。如果能夠募集到資金，我們將把它們投入到效益較好的方向，努力成為成都市統(tǒng)籌城鄉(xiāng)綜合配套改革試驗區(qū)建設的主力企業(yè)。

　　2008年，成都建工將迎來集團成立5周年的紀念慶典，集團的發(fā)展也站在了100億元規(guī)模的新起點上。未來的路該怎么走？

　　“通過努力，到2012年，我們成都建工集團應該是這樣的一個特大型的企業(yè)集團：擁有1個以上上市公司，法人治理結構健全，產(chǎn)業(yè)結構合理，產(chǎn)權明晰，資產(chǎn)狀況優(yōu)良；建筑施工主營業(yè)務競爭力在中西部地區(qū)居于前列并拓展海外市場；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務要有‘造城’能力，并在四川省內具有較大影響且效益顯著；圍繞主業(yè)的市政路橋施工、建筑裝飾裝修、建筑材料生產(chǎn)等各專業(yè)領域布局合理、類別齊全、競爭力強、效益良好；各項管理規(guī)范有序，經(jīng)濟運行質量顯著提升；有一定科技創(chuàng)新能力，占領西部地區(qū)建筑施工領域的技術制高點；形成以‘從道鼎新、富民強企’為核心的企業(yè)價值理念和企業(yè)文化，企業(yè)凝聚力強，職工安居樂業(yè)；成為成都市統(tǒng)籌城鄉(xiāng)綜合配套改革試驗區(qū)建設的主力企業(yè)。”