筆者在多年的水泥混凝土行業(yè)管理咨詢和培訓(xùn)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，混凝土企業(yè)的績(jī)效管理，往往給企業(yè)內(nèi)部帶來了一系列的沖擊，很難收到良好的效果，上上下下都不滿意，這比較典型地印證了人力資源管理領(lǐng)域里流傳很久的一個(gè)說法“績(jī)效管理，雙刃劍”。

　　混凝土企業(yè)，需要績(jī)效管理嗎？當(dāng)然需要。績(jī)效管理本身是管理的科學(xué)，它和目標(biāo)計(jì)劃管理、預(yù)算管理一起，構(gòu)成了戰(zhàn)略執(zhí)行體系的三大支柱。之所以在一批企業(yè)里出現(xiàn)了績(jī)效管理的這種亂象，根本不是績(jī)效管理本身的問題。

　　對(duì)績(jī)效管理懵懂的理解、隨意不科學(xué)的操作，才是造成亂象的根本。

　　績(jī)效管理亂象

　　混凝土企業(yè)的管理亂象，典型表現(xiàn)如下。

　　亂象之一：缺乏管理，標(biāo)準(zhǔn)混亂。

　　這種情況更多出現(xiàn)在初步創(chuàng)業(yè)或創(chuàng)業(yè)不久的，缺乏績(jī)效管理概念的企業(yè)內(nèi)部。這樣的企業(yè)里，親情、友情、態(tài)度、忠誠(chéng)占據(jù)了太大的比例，往往家族成員、創(chuàng)業(yè)伙伴、積極分子、喜歡表忠心的人更容易獲得較好的績(jī)效評(píng)價(jià)，但是這并不代表著他們一定取得了更好的業(yè)績(jī)。

　　這樣的亂象，會(huì)讓真正職業(yè)化、有能力的干部職工，看不到希望，或消極怠工，或頻繁流動(dòng)。長(zhǎng)此以往，老板就逐漸感受到這種亂象給企業(yè)帶來的傷害。

　　這樣的企業(yè)，必須科學(xué)地導(dǎo)入績(jī)效管理體系，將感情的因素通過業(yè)績(jī)來進(jìn)行體現(xiàn)，告別憑印象打分的荒唐。

　　亂象之二：內(nèi)容繁雜，迷失重心。

　　這種情況，更多出現(xiàn)在剛剛導(dǎo)入績(jī)效管理，但是對(duì)績(jī)效管理缺乏科學(xué)認(rèn)知的企業(yè)里。

　　不少管理者在實(shí)施績(jī)效管理之前，苦于過去一直沒有抓手無(wú)法有效實(shí)施管理，好不容易找到了績(jī)效管理這一個(gè)抓手，試圖利用績(jī)效管理解決一切管理問題。因此，在不少企業(yè)所謂的績(jī)效管理中，遲到、早退、員工沖突、標(biāo)桿性事件等和績(jī)效沒有關(guān)系的因素，也出現(xiàn)在績(jī)效管理的內(nèi)容中；筆者最深刻的印象，一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)部經(jīng)理月度考核，居然有三十幾項(xiàng)指標(biāo)，重點(diǎn)迷失，內(nèi)容無(wú)所不包。

　　績(jī)效管理，由于具有時(shí)間滯后作用，因此原則上更應(yīng)該聚焦關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作目標(biāo)等具有周期性績(jī)效特點(diǎn)、目標(biāo)清晰量化可考核的項(xiàng)目上來。對(duì)于那些行為層面的問題，原則上更應(yīng)該通過制度管理來解決，因?yàn)椋袨閷用娴膯栴}更應(yīng)該即時(shí)激勵(lì)、教育大多數(shù)。

　　試想一下，如果一個(gè)幫助企業(yè)挽救了重大生產(chǎn)事故的關(guān)鍵員工，一次性的重大貢獻(xiàn)如果沒有及時(shí)激勵(lì)，而只是在年底或季度末增加了5%的績(jī)效分?jǐn)?shù)，折合了千把塊錢，這樣的處理方法對(duì)于該員工會(huì)有什么意義？會(huì)對(duì)其他員工有什么教育意義？

　　再試想一下，如果該員工因?yàn)槠湓撝卮筘暙I(xiàn)，一次性給予2萬(wàn)元人民幣的激勵(lì)，并且在一周之內(nèi)兌現(xiàn)，這樣的對(duì)于該員工會(huì)有什么意義？會(huì)對(duì)其他員工有什么教育意義？

　　績(jī)效管理，必須把不屬于績(jī)效的項(xiàng)目拿走，不要讓績(jī)效管理承受其不能承受之重。

　　亂象之三，簡(jiǎn)單操作，純粹扣錢。

　　這種情況，更多出現(xiàn)在剛剛導(dǎo)入績(jī)效管理，但是對(duì)績(jī)效管理缺乏科學(xué)認(rèn)知的企業(yè)里。這些在實(shí)踐中簡(jiǎn)化處理，把績(jī)效管理做成了“定指標(biāo)、做考核、扣錢”，員工感覺到，企業(yè)做績(jī)效管理，就是為了扣錢。

　　誠(chéng)然，績(jī)效管理如果不和利益掛鉤，不和激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，是很難起到作用的。但是，絕對(duì)不可忘卻的是，績(jī)效管理的根本目的，是為了改善績(jī)效；扣錢或獎(jiǎng)勵(lì)，都是績(jī)效管理的手段，絕對(duì)不是目的。

　　要想讓員工普遍感覺到“績(jī)效管理的目的不是為了扣錢，而是為了改善績(jī)效”，需要注意以下幾點(diǎn)。第一，不要在薪酬總額不動(dòng)的情況下貿(mào)然導(dǎo)入績(jī)效管理，把薪酬的一部分拿出來做考核，那絕對(duì)給員工的感覺很糟糕；第二，必須做好績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效過程管理、績(jī)效考核的充分溝通，切實(shí)幫助員工找到改善績(jī)效的方法，員工感受不到這一點(diǎn)，一定會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理的目的就是為了扣錢；第三，必須在機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)允許優(yōu)秀員工有超過100%績(jī)效薪酬的可能，不能簡(jiǎn)單認(rèn)為考核結(jié)果100分才能拿到100%績(jī)效薪酬，否則那會(huì)讓員工感覺到無(wú)論如何努力都會(huì)被扣錢。

　　亂象之四： 越俎代庖，職責(zé)錯(cuò)位。

　　在不少績(jī)效管理不成熟的企業(yè)里，績(jī)效管理工作，幾乎是人力資源管理部門一手操辦，結(jié)果上下都不滿意，罵聲一片。

　　績(jī)效管理過程中，人力資源管理部門更多的是做好方法論的傳播、過程的組織、績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，績(jī)效與薪酬關(guān)聯(lián)的計(jì)算等作用。

　　直線經(jīng)理們，更多的承擔(dān)著績(jī)效管理的重任，比如，如何確定績(jī)效指標(biāo)，如何設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和權(quán)重，如何進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的上下級(jí)溝通，如何進(jìn)行績(jī)效的過程管理，如何進(jìn)行績(jī)效結(jié)果的溝通等等。

　　但是在不少企業(yè)里，上級(jí)管理者錯(cuò)誤地把績(jī)效管理的這一系列工作都交給了人力資源部門來負(fù)責(zé)，認(rèn)為這是人力資源部門的本職工作；人力資源部門如果不積極承擔(dān)，上級(jí)便認(rèn)為在逃避責(zé)任等等。這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的，這是上級(jí)管理者自己在逃避責(zé)任。

　　更有不少企業(yè)的人力資源部門，熱衷于越俎代庖，把這看作是人力資源管理部門的重要權(quán)力。這種認(rèn)識(shí)，同樣也是錯(cuò)誤的，你越是熱衷于這樣的權(quán)力，越是會(huì)成為員工攻擊的標(biāo)靶。

　　亂象之五：強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)，順昌逆亡。

　　這種情況，更多出現(xiàn)在老板極度強(qiáng)硬的企業(yè)里。

　　績(jī)效管理從無(wú)都有，會(huì)對(duì)組織內(nèi)部幾乎所有參與績(jī)效管理的成員，都會(huì)造成重大影響，因此，過程的導(dǎo)入應(yīng)該慎重。企業(yè)應(yīng)該給出一個(gè)緩沖期，讓人力資源部門和各級(jí)管理者都能充分認(rèn)識(shí)到并學(xué)會(huì)履行各自的職責(zé)，特別是讓各級(jí)管理者學(xué)會(huì)做績(jī)效管理；同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該讓參與績(jī)效管理的員工學(xué)會(huì)適應(yīng)績(jī)效管理，在組織內(nèi)部培育績(jī)效的文化。

　　但是，不少個(gè)人風(fēng)格很強(qiáng)硬的老板，不尊重績(jī)效管理的規(guī)律，往往在組織內(nèi)部強(qiáng)制推行所謂的績(jī)效管理，即使手法粗糙，即使上下不滿，也在所不惜。

　　這樣操作的所謂績(jī)效管理，一定不是績(jī)效管理，其負(fù)面效果一旦形成，往往很難消化?？?jī)效管理，必須有一個(gè)試運(yùn)行期。

　　亂象之六：上下聯(lián)動(dòng)，一片混亂。

　　這種現(xiàn)象，往往和上一現(xiàn)象在一個(gè)組織內(nèi)同時(shí)出現(xiàn)。

　　上文講過，必須讓各級(jí)管理者學(xué)會(huì)做績(jī)效管理，績(jī)效管理才可能真正幫助企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)雙贏。如果管理者沒有學(xué)會(huì)如何做績(jī)效管理，就貿(mào)然在組織內(nèi)部同時(shí)推動(dòng)各級(jí)干部和員工的所謂績(jī)效考核，一定會(huì)引起組織內(nèi)部的混亂。

　　這樣操作的所謂績(jī)效管理，一定會(huì)把績(jī)效管理做成簡(jiǎn)單粗糙的績(jī)效考核，一定會(huì)讓員工認(rèn)為“就是為了扣錢”?？?jī)效管理，必須從上往下，分層級(jí)推進(jìn)。

　　亂象之七：心態(tài)功利，手段權(quán)謀。

　　這種現(xiàn)象，在集團(tuán)企業(yè)下屬分支機(jī)構(gòu)中往往容易出現(xiàn)。

　　筆者曾經(jīng)遭遇過一個(gè)案例，有一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理，在為下屬的中層設(shè)置績(jī)效目標(biāo)時(shí)，“我看他最近心情不太好，興致不太高，就給他定一個(gè)比較低的目標(biāo)，這樣他的考核結(jié)果就會(huì)好看一些，錢就能多拿一些，”；反之，“有些人最近太狂，對(duì)我說話居然敢那么大聲，明顯是不把我放在眼里，就給他定一個(gè)比較有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這樣可以打壓打壓他的囂張氣焰”。

　　上級(jí)管理者以這種權(quán)謀心態(tài)去做績(jī)效管理，怎么去體現(xiàn)公平性？如何能夠贏得下屬的普遍認(rèn)同？這樣的管理者，是有嚴(yán)重問題的。

　　績(jī)效管理亂象的根源分析

　　應(yīng)該講，混凝土行業(yè)里出現(xiàn)的各種績(jī)效管理亂象，是因?yàn)椴欢?jī)效管理的規(guī)律或管理不到位。績(jī)效管理的規(guī)律，簡(jiǎn)單總結(jié)如下。

　　第一，績(jī)效管理的目的，絕對(duì)不是為了扣錢，而是為了改善績(jī)效；績(jī)效管理的最佳狀態(tài)，就是實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

　　第二，績(jī)效管理，管理的是績(jī)效，因此，不要讓績(jī)效管理承載過多需要用制度去管理的內(nèi)容；同時(shí)，績(jī)效管理應(yīng)該管理的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，因此，績(jī)效指標(biāo)不宜過多，要突出重點(diǎn)，突出導(dǎo)向作用。

　　第三，績(jī)效管理從無(wú)到有，對(duì)組織就是一次變革，為了讓變革的陣痛最小，必須允許有試運(yùn)行期，要在組織內(nèi)部培育績(jī)效文化，在運(yùn)行中不斷優(yōu)化。

　　第四，績(jī)效管理的責(zé)任主體，是各級(jí)管理者，因此，讓各級(jí)管理者學(xué)會(huì)績(jī)效管理的方法，科學(xué)地進(jìn)行績(jī)效管理，對(duì)于績(jī)效管理工作的順利推進(jìn)很重要。

　　第五，績(jī)效管理，其組織管理工作的責(zé)任主體應(yīng)該是一把手，人力資源部門的主要助手是做好專業(yè)指導(dǎo)、參謀助手，并承擔(dān)具體組織工作；沒有一把手的科學(xué)認(rèn)識(shí)、正確引導(dǎo)，沒有權(quán)力體系在過程中的強(qiáng)制糾偏，人力資源部門是不可能做好具體的組織工作的。

　　第六，績(jī)效管理，需要專業(yè)人員指導(dǎo)才能最短時(shí)間科學(xué)實(shí)施、不走彎路；人力資源部門負(fù)責(zé)人或主管上司，應(yīng)該承擔(dān)起專業(yè)指導(dǎo)的作用，如果不能勝任，則應(yīng)求助于外部專業(yè)人員的指導(dǎo)，而不要搞不懂裝懂、事實(shí)而非，否則一定會(huì)讓公司付出額外的代價(jià)。

　　小結(jié)

　　商品混凝土企業(yè)在績(jī)效管理過程中出現(xiàn)了一系列的問題，導(dǎo)致績(jī)效管理很難收到良好的效果；只有尊重績(jī)效管理的規(guī)律，掌握正確理念、科學(xué)實(shí)施推進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。