帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，首先要改變“看菜下飯、量體裁衣”的慣性思維，突破“有什么做什么”的束縛。展開想象的翅膀，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營新思維，沒條件就創(chuàng)造條件，沒機(jī)會就創(chuàng)造機(jī)會，先確立企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，然后“缺什么找什么”，而機(jī)遇只青睞那些有準(zhǔn)備的人，還需兵貴神速。

人們常言道“看菜下飯，量體裁衣”，就是告誡大家要量力而行，別做自己力所不能及的事情。但宋志平在帶領(lǐng)企業(yè)走出困境時，卻走的是一條相反的思維之路。中國人的思想比較保守、傳統(tǒng)，“有多大腳穿多大的鞋”，也就是常根據(jù)現(xiàn)有的條件來決定做什么事。

宋志平認(rèn)為，經(jīng)營企業(yè)首先就是要改變這種慣性思維，突破這種自我約束，需要展開想象的翅膀，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營新思維，先仔細(xì)思考與鉆研企業(yè)目標(biāo)，然后秉承“缺什么找什么”戰(zhàn)略制訂思路，有條件就上，沒有條件就創(chuàng)造條件上。

這是因?yàn)樵诋?dāng)今快速變革的時代，等一切條件都具備了，可能市場機(jī)會早就溜走了；或是等各種條件成熟了，很可能意味著自己的企業(yè)比其他企業(yè)已經(jīng)慢了一拍，在抓住市場機(jī)遇面前就先吃了敗仗。

并且，如果現(xiàn)實(shí)中的條件并不能完全滿足預(yù)期或是各種條件發(fā)生了一定的變化，“有什么做什么”的思維局限就容易讓人產(chǎn)生挫敗感，計劃就會大打折扣，甚至完全落空。

事情往往就是這樣的，確定了方向并義無反顧地去做，就沒有想象中的那么可怕，辦法總比困難多，但如果永遠(yuǎn)處于猶豫、懷疑或是爭論之中，可能導(dǎo)致什么事情都做不了。

比如，中國建材集團(tuán)在2003年將公司更名為“中國建筑材料集團(tuán)有限公司”時，員工們議論紛紛，對進(jìn)入水泥行業(yè)沒有信心，因?yàn)楣驹谒嘈袠I(yè)僅有一兩家規(guī)模不大的工廠，但宋志平研精覃思，在戰(zhàn)略上決意要將中國建材集團(tuán)做大做強(qiáng)，他意志堅定地進(jìn)入水泥行業(yè)，并先后通過重組南方水泥、北方水泥、西南水泥等一系列的聯(lián)合重組業(yè)務(wù)，使中國建材集團(tuán)一躍成為全球最大的水泥商。

宋志平認(rèn)為，所有的企業(yè)都是從無到有、從零起步的，都是先有想法，再積極地去尋找資源，然后把企業(yè)做大做強(qiáng)的。

越是有能力的企業(yè)和企業(yè)家，就越善于尋找資源、利用資源、集聚資源與整合資源。

中國建材集團(tuán)走的正是資源重組與整合之路，不是走靠自身積累去發(fā)展的老路，才在如此短的時間內(nèi)迅速成為行業(yè)“巨無霸”和世界五百強(qiáng)企業(yè)。

他在回顧企業(yè)發(fā)展歷程時強(qiáng)調(diào)，中國建材集團(tuán)的成功，用復(fù)雜的話說就是聯(lián)合重組、資本運(yùn)營、管理提升等一系列創(chuàng)新的結(jié)果，但用簡單的話歸納就是先確定了目標(biāo)，然后努力尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源，把實(shí)現(xiàn)所缺失的東西一樣一樣地找回來，事情也就自然做成了。

有了深思熟慮的企業(yè)經(jīng)營策略，還得善于抓住市場機(jī)遇，機(jī)遇只青睞那些有準(zhǔn)備的人。

宋志平對“機(jī)遇”二字頗有感觸。

作為企業(yè)家，既要有對機(jī)會的敏感度和清晰的方向感，還要做好各種充分的準(zhǔn)備，絕不打無準(zhǔn)備之仗。人生如棋，落子無悔，一招不慎，滿盤皆輸。

所以，企業(yè)家不只是起早貪黑辛苦干活，低頭拉車，再辛苦還得時時抬頭看看路，企業(yè)家更需要善于思考與觀察，在關(guān)鍵時刻做出決斷。

正如他自己所說，這些年來最害怕的事情就是擔(dān)心戰(zhàn)略錯誤，所以，一直要求凡事都要慎之又慎，謀定而后動。

中國建材集團(tuán)在近些年重組了上千家企業(yè)，這并不全是偶然的機(jī)會性事件，而是在聯(lián)合重組過程中的殫精竭慮、深思遠(yuǎn)慮而后動的選擇，要從重組區(qū)域、重組方式、人員安置等方面進(jìn)行深入的思考，事先都需要做好詳細(xì)的規(guī)劃與分析，做到心中有數(shù)、成竹在胸。

此外，機(jī)會來了也要善于抓住機(jī)會，要有快速的行動力，不僅要比拼誰先有好的想法，還要比拼誰先行動起來。

宋志平的訣竅就一個字：快。

比如在2008年3月，當(dāng)時中國建材集團(tuán)正在東南亞經(jīng)濟(jì)區(qū)快速推進(jìn)重組的時候，有人表示對中國建材集團(tuán)高速擴(kuò)張的憂慮。

盡管當(dāng)時公司面臨著很大的輿論壓力，宋志平非常理智和冷靜，以不聲張、不爭辯、不減速，更不能放棄的方式頂住各種壓力，當(dāng)機(jī)立斷，抓住行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的時間窗口，快速地完成了重組工作。

“兵貴神速”，因?yàn)槟莻€時刻公司必須這么做，否則錯過了機(jī)會，不僅成本會更高，還會被跨國公司搶了先，良好的機(jī)會如果錯過了就可能再也沒有了，現(xiàn)在企業(yè)的競爭是快魚吃慢魚，而不是大魚吃小魚。

但如果在關(guān)鍵時期猶豫不決，或是放棄重組，那很容易就能做到，但會貽誤公司戰(zhàn)機(jī)，什么大事都做不了。

2006年的時候，中國建材集團(tuán)在江蘇徐州有一個巨龍水泥廠，當(dāng)時建了兩條日產(chǎn)5000噸的水泥生產(chǎn)線，企業(yè)日子過得不錯。

但在距其40公里的地方有由海創(chuàng)公司和臺泥公司合作成立的徐州海螺公司，建有一條日產(chǎn)1萬噸的水泥生產(chǎn)線。

兩家水泥企業(yè)開展了激烈的競爭，導(dǎo)致高標(biāo)號水泥由每噸四百多元一路下降到兩百多元，兩家公司都出現(xiàn)了虧損，且巨龍水泥的9個商混站客戶有6個被徐州海螺公司搶走了，情況很是危急。

如果兩家企業(yè)繼續(xù)競爭下去，都不會得到滿意的結(jié)果?；谶@些考慮，宋志平產(chǎn)生了收購徐州海螺公司的想法。

在后來的會談中，通過努力，中國建材集團(tuán)幾乎拿出了從上市募集到的一半的資金成功收購徐州海螺公司，成了水泥行業(yè)“蛇吞象”的佳話。

后來也有媒體評論宋志平多付了錢而徐州海螺公司輸在戰(zhàn)略上，而宋志平的看法卻完全相反，他從行業(yè)系統(tǒng)性整合優(yōu)化的角度進(jìn)行評價：中國建材集團(tuán)贏得了戰(zhàn)略，徐州海螺公司賺到了錢，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)聯(lián)合重組的雙贏。

還有分析師們評價，宋志平對聯(lián)合重組的時機(jī)抓得特別準(zhǔn)，

如果重組的時間早一點(diǎn)的話，那時很多企業(yè)在擴(kuò)張，建新廠，企業(yè)都不愿意被收購；

如果重組的時間晚一些的話，企業(yè)就被別人收購?fù)炅?，中國建材集團(tuán)再收購的成本就會很高；

如果等到現(xiàn)在收購，行業(yè)開始減量，收購一個關(guān)張一個，就會導(dǎo)致公司很被動。

總之，宋志平認(rèn)為，做任何事情都要“靜如處子，動如脫兔”，在開展行動之前先要進(jìn)行反復(fù)分析和深入思考，盡量把問題考慮周全，之后再從容地等待機(jī)會。一旦機(jī)會來臨，就要跳起來，迅速地抓住機(jī)會，毫不遲疑，快速出手。